OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。

并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。”

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

OKR管理精講班免費試聽課-為什么有OKR？

目標是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標（通常是一個季度）。關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達到了目標。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發(fā)展和個人貢獻）上了。

大多數(shù)目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。

公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關(guān)系進行跨功能的對齊和協(xié)議。

在目標時期結(jié)束時，要特別注意對每個目標的每個關(guān)鍵結(jié)果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個季度的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。

1、OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間&數(shù)量）。比如健身時設(shè)定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的OKR分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的OKR目標。

6、通過月度會議Review，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非?？?，每季度有一個OKR的review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

OKR操作步驟

（1）第一步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代外部環(huán)境的不確定性對公司戰(zhàn)略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰(zhàn)略，否則會使得企業(yè)陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實現(xiàn)目標(O)對公司戰(zhàn)略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，明確戰(zhàn)略期間公司年度的目標（O）。

（2）第二步分解部門級目標O并明確每個O的KRS

運用價值樹模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡中的目標與指標分解到各個部門，形成部門目標（O）。再將目標（O）分解到部門，討論支持目標（O）實現(xiàn)的KRS【每季度結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整季度目標（O）并討論適應外部環(huán)境的KRS】。

部門目標（O）務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字。目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為O的；KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，也就是所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么，簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干。

請注意，OKR強調(diào)O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰(zhàn)略分解。也就是說在公司戰(zhàn)略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調(diào)動員工參與戰(zhàn)略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結(jié)合公司戰(zhàn)略目標提出自己的目標(O)。

（3）第三步分解員工級目標O并明確每個O的KRS

有人說OKR只要分解到部門級，其實佐佳咨詢發(fā)現(xiàn)其操作也可以分解到員工崗位。與部門級一樣的是員工級的目標（O）是具體的、可衡量的,KR是為了完成目標（O）的舉措與行動。

（4）第四步定期回顧與評價。

OKR企業(yè)一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧和評價，就OKR的互聯(lián)網(wǎng)思維而言，回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目標（O）的實施過程進行監(jiān)控，適時調(diào)整KRS以確保目標（O）的最終實現(xiàn)。

OKR預期收益

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。